湖畔大学学什么？-第一招标1首先推荐一篇来自梁宁的文章，被很多公众号转载。我查了一下这个人的背景：创办过自己的公司，被腾讯收购，现在自己

湖畔大学学什么？-第一招标


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首先推荐一篇来自梁宁的文章，被很多公众号转载。我查了一下这个人的背景：创办过自己的公司，被腾讯收购，现在自己在做投资。她和易车网的创始人周航，一起听了在阿里巴巴供职7年、目前是HRVP的王民明讲“失败”、“破碎”和“成长”。
她的感悟是这样的：
很多人的观念里，失败是羞耻的事。因此每个九死一生的创业者对自己的失败经验从来略过不谈。大家愿意对媒体呈现的，永远是那幸运的5%。然而，失败是创新者的宿命，如同失败是跳高运动员的宿命一样。在一条一定会遇到失败的道路上，因为缺乏失败经验的分享，一般会对别人的幸运与顺利程度夸大想像，然后自责、自我否定，觉得自己怎么那么倒霉。创业的时候，梁宁曾问过雷军，“为什么看上去别人都挺顺利，而我这么不顺？”雷军说：“因为所有人在谈的时候蒂娜特纳，都简化了过程。”于是梁宁问王民明：阿里怎么定义领导力？他说：领导力是认知现实的能力。好抽象啊～那一个人怎么能有领导力——认知现实的能力呢？他说：就是会遇到事情，碎掉，然后再重建。碎掉是什么意思？王老师平静如水说了一段他自己的故事：我加入阿里的第一年，向彭蕾汇报。我非常努力，做了三个以前阿里从没有做过的项目蔡东河。驱动团队加班熬夜，大家一起拼命干了一年，彭蕾调到蚂蚁金服了。换了***当我老板（我忘记名字了）。他一看，觉得这三个项目没价值，于是把三个项目都砍了，人分流到不同的其他地方。我改向他的一个副手汇报。王民明笑了笑说：那我就碎掉了呀。他说的很平静，我是深能体会到那种碎裂的痛苦:带着团队，点灯熬夜苦干一年，天天驱动自己的，是认为自己做的事非常有价值，而且自己能做好，怎么也能得个90分，即使不打90分，85分总是有得，即使没有85分，80分总是妥妥的。既然80分妥妥的，那就再努力一点，争取让它85、90甚至更高。没想到，拼了一年，得到的是0。王民明说：遇到这件事，我就碎掉了呀。然后，我就得重建呀。怎么重建呢？王民明说：我首先需要去理解我的老板。我需要理解，为什么我觉得这么有价值的事，他的眼里毫无价值。他说，我需要知道，我关注的关键要素和价值是什么？我领导关注的关键要素和价值是什么？我需要在破碎后的自我重建里，扩展我的边界。抓住更多的客观要素，理解不同的价值感。他说，阿里的业务有纵线和横线，横线是平台，纵线是一个一个的垂直业务。有一天，纵线的一个老大和横线的一个老大，因为业务的交叉点的业务／团队／业界该归谁，争论了1.5小时。场景是：一个人想拿走，另一个人不放，两个人就盘道道，一个人抛出一堆道道，说，为什么应该给他。另外一个人再用一堆道道化解他的道道，说，为什么应该归自己。1.5小时后，没结论。一个人就走了。算是不欢而散。王民明对留下的那个人说：你在阿里5年了，这块业务如果给他拿走，当然会影响你的业绩，但是无关生死。但是这个人才来阿里不到一年，如果有这块稳定的业务支撑，他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来，让系统不断拥有新的能力。王老师说：你刚来阿里的第一第二年，也得到过阿里各种同事的各种帮助。现在，是不是你可以把你得到的帮助返还给系统，让其他人得到你的帮助呢？那个人听了，愣了5秒钟。然后干脆地说，我没有从你刚才说的角度考虑过。这块业务让他拿走吧。王民明说，就这样，一个人在阿里成长的过程，就是不断地与系统与客观现实碰撞。在这个过程里会不断地碎掉，然后重建。在每一次重建里，扩大自己的边界，容纳进来更多的真实的东西，就能掌控更多东西。而王老师的工作之一，就是站在一边看着一个又一个人被撞击，等着看到他碎掉。然后告诉他，这就是你扩展自己边界的时刻。如果一个人保护自己，害怕碎掉，或者不能接受碎掉贾锁堂，一直在原地痛苦呢？王老师说：那他就只能被阿里的组织排出体外了。阿里人力有一个高频词是“闻味道”。王老师说，和一个人只需要谈一谈，就可以闻出味道。马上做出判断，这个人在阿里呆不了1年，能呆3年易经时代，还是大概能呆到5年以上。如果你一闻，就知道一个人呆不了一年，你为什么要让这个人进来呢？王老师说，系统不断需要外界新鲜的养分，新人的接入，能给系统带来养分。一个带有自己固有能力和认知的新人进入阿里的大系统，第一年，是给系统提供养分的。如果你能够在阿里系统的冲撞里，打开自己的边界，与阿里的系统连接共生，3年后，你就可以从系统中得到养分。马云说，3年才是阿里人。5年才是阿里陈。如果，不到一年你提供完你积蓄的小养分，然后离开，那你就做了系统的肥料。（脑中晃过若干当过肥料的朋友～）那什么样的人梁永斌微博，你一闻，就觉得呆不了一年呢？王老师笑了：太自我的人，太保护自己的人。破碎，才是成长的关隘。我们这些好学生一路上学，读书作业考试占了全部的时间和体验。最亲密的成年人——父母与我们的交流，往往诸多禁区。于是，我们只能从书本和文艺作品的描述里，建立自己最初的主观世界——非常理想化的主观世界。然后，我们走向社会，开始工作，开始与人有利益交往，开始恋爱，开始创业。按照自己理想化的主观世界的预期，在现实世界行动，于是，臧黎璐基本都摔在主观世界与客观世界不一致的缝隙或鸿沟里——这就是挫折。然而，我们身边并没有王老师这样的导师，在一旁观察你。在你疼痛的时候，告诉你，疼痛是因为有不一样的东西，在碰撞你。要把握疼痛的时刻，这时领悟到的东西才是深刻的。在你产生裂痕的时候，告诉你，裂缝，才是光照进来的地方。在你破碎的时候，告诉你，破碎是必然的。每一个能做大事的人，都经过无数次破碎，然后一次次的重建里，自己的主观世界与自己要征服的客观世界渐渐融合，然后人剑合一。可是我们怕疼，害怕自己悲剧，害怕自己破碎的样子被人看到，甚至自己都不愿意多看。红外网络摄像机在破碎里，并不知道这是必然，木呆呆不知道该怎么办，无休止地疼痛在原地……于是，大把的时间过去了，而自己的成长有限。刻板教育害死人啊。我曾经对如何与人相处，毫无感觉。创业6年，与无数人分分合合，耗损的情感与心力，大于数场恋爱。有一天一个人坐在沙发上，感到自己浑身都是伤口。然后得出了一个我的理论：人最敏感的地方是伤口。想判断一个人对某个点是不是敏感，不是看外貌，不用看他读过什么书，做过什么事。问问他有没有伤口，就知道了。
我才明白，伤口，也是上帝的馈赠。
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梁宁之后，刘爽受其启发，谈领导力、组织行为学、价值感和管理能力。
关于领导力：
梁宁给我讲，她理解的领导力其实是三个东西：选择喜欢的事，选择喜欢的人，以及认知现实的现力。
选择喜欢的事很简单，如果你做的事情是自己不喜欢不认可的，那么在这个过程中你就会很痛苦受尽煎熬，尤其是当处于逆境挫折面对外力压力的时候，很容易坚持不下去，打退堂鼓逃兵。
很多创业者去追风口，并不是选择自己喜欢认可的方向，而是选择看起来成功几率高的方向。而这样的人，首先很难沉下来真正理解一个领域，那自然是赢不了的；其次他没有“信”，没有办法树立价值感（什么是价值感后面会讲），没有办法承受行业的起伏波折，自然无法与时间做朋友。
选择喜欢的人，是指要具备接纳别人的能力，接纳面越宽，接纳的人越多，你的人生也就越宽，也就越容易获得大家的帮助。我相信只要具备基本的智商和常识商的人，其实都知道如何去经营一段令对方感到舒适愉悦安全的关系，只是因为我们喜欢的人少，认为很多人不值得投资，而这种态度又是对方能够感觉到的，所以自然经营不好关系。
为什么要喜欢那么多人？因为我们要喜欢老板，才能剩者为王；我们要喜欢同级，才能获得支持；我们要喜欢下属，才能凝聚人心。柳传志创业时曾跟下面的同事说：为了我们共同的事业，我要和你交朋友交心。所以联想能有奔腾如虎风烟举的燕云十八飞骑，所以联想能有身先士卒的创业团队，所以联想能在那个时代杀出重围脱颖而出，所以柳传志无愧为一代商业领袖。
认知现实的能力，就是根据客观现实，重新塑造自己的能力。客观现实是什么？敲敲黑板，就是也许对你不利你难以接受，而现在的你又确实无力改变的事实。比如我们每个人，都带着之前家庭成长和职业训练的路径依赖，那么到了新的环境面对新的对象，我们之前的习惯无助于解决新的问题，无益于自己的前进步伐，这就是客观。那这个时候我们能怎么办？最好的办法就是主动敲碎自己，像变色龙一样根据环境变化吸收重建自己。
我拿自己举个栗子：我以前一直是一个特别注重逻辑在意规则厌恶折腾的人，坚持按部就班步步为营，只要做的比别人好，犯的错比别人少，那就能赢。而对于瞎猫碰上死耗子歪打正着的事，我向来是不屑一顾不当回事的，这就是典型的治世精英逻辑。但问题是现在这个时代是个商业乱世，充斥着重构规则乱拳打死老师傅的现象。经过几番挫折后，我突然开悟了：要是没有歪打，怎么会有正着？歪打的过程和正着的结果没有必然的逻辑联系，但它们两者之间显然是符合因果律的。在这件事上，本能地不断行动比逻辑的死胡同重要。
越狱第五季第一集里，假死的男主角墓碑上有一句墓志铭：欲变世界，先变自己。是啊，改造世界的前提是先改造自己，作为职场人要能够与时俱进，作为创业者要能够审时度势。所以，现在我选择主动碎掉自己然后重建，扩大延展自己的边界。
关于组织行为学：
梁宁说：好的组织是个具备自我调节能力的生态系统。这样的组织的特征是具备三个能力：把人同化的能力；主动碎石的能力；分配养分的能力。
把人同化的能力，就是梁宁文中举的那个阿里HR的例子。当带着之前不同职业训练和价值观的新人们进入组织，首先组织要能甄别其与组织的MATCH程度；然后能筛选排斥掉那些自我保护过强过于自我，不愿敲碎自己又对组织无益的新人；最后是鼓励进来的新人自碎之前的职业训练和价值观，让其在思想上”轻装上阵“，带着之前积累的能力和经验融入系统。
主动碎石的能力，就是组织为了适应环境变化，不断自我调整的能力。而其中与组织行为相关的，就是阿里倡导的拥抱变化林慧仪，也就是轮岗文化危情实录。它的目的是为了防止组织内部随着时间发展逐渐形成岗位和职能固化，老人们的思路方法和风格也因之前的职业训练形成新的路径依赖，这就变成了组织体内的结石。所以组织需要不断蠕动肠胃，主动把结石不断碎掉，以防堵塞脉络。
分配养分的能力，是指组织的价值观是唯一的铁律，但具备的业务能力要多元要升级。那么就要面对，如何对待具备组织需要的独到能力和经验，而态度意愿却不MATCH亦不愿改变的员工。在组织的眼里，这样的人其实就是阶段性工具的角色。对于这样的人，组织选择各取所需王家卫体，在一个阶段中付出足够酬劳，把对方的能力和经验这些营养成分，吸取入系统分配给骨干，而之后就不再需要这些系统的肥料了。
梁宁给我分享的这一套组织行为学，我听了实在感同深受。我的过往经历告诉我：企业作为一个组织，可以请外面的和尚进来念经，然后选择性听取，但前提是有自己的主见和底气谢贤打曾江。最害怕的是：组织并没有自己的主见和底气，把企业的命运完全交到外来和尚的手里的。而更可怕的是，组织不光没有主见和底气，还请了一堆外来和尚进来同时念不同的经。
而且我深知，带着之前路径依赖进来又不愿自碎的人，对组织的伤害有多大。在我之前任职的创业公司，就曾发生过引入毫不顾及企业现状和差异，近乎偏执的带着原公司路径依赖的O级高管，自说自话而无法真正融入组织，最后浪费了企业的宝贵时间和资源，给企业造成了事实损失弄的结果很不愉快的事情。
最后从员工的角度来讲，前一阵有些离职员工吐槽华为的事件，其实我是不太认可的。首先如梁宁所说，没有五年时间，谁也没资格说自己理解组织；其次就算加入时间超过五年，也未必能理解组织行为学。任何行为的背后都是动机和目的，哪怕行为看似光怪陆离。很多时候为组织好不等于为个人好，确实存在对个体不利的情况。那在这种时候你作为利益受损者，就事论事去讲私人恩怨倒没啥大问题，但说的好像把你优化了组织就有灭顶之灾似的，那就太搞笑了，尤其是在组织还在代表大部分人利益的情况下。
关于价值感：
在畅谈中，梁宁提到一个词：价值感。这个词她一说出来，我就拍案叫绝。我们都知道讲价值观，但价值观的源头是什么？绝大部分人其实是没有思考的。我曾经思考了一半，所以在《科学的管理》系列中提出了价值观是服务业务发展维护价值用的，引申出了有前后排序的四点价值观：尊重市场，尊重事实，惩恶扬善和知行合一。要惩恶扬善和知行合一，前提是尊重市场和尊重事实，而尊重市场和尊重事实，前提是要先明确价值标准。
而梁宁讲的这个“价值感”，就是价值标准。她拿她任职过的腾讯给我举了个例子：马化腾的价值感就是用户体验，而创始人的这个价值感清晰且不摇摆的传递到整个组织，就形成了上下无争议的企业价值观。所以在判断一件事情（比如微信是否应该大规模商业化）的时候，团队是不会争执分裂的。
她举的这个例子让我自然而然的想到JD，我进JD的时候，外面所有人还在把电商当作模式讨论，而刘强东亲自给我上的第一堂课就是：电商=成本效率。成本效率就是老刘的价值感，就是JD生存发展的价值观，我们做的所有事情都是围绕于成本效率的不断优化，今天老刘提出的技术的JD，仍然是在以技术的手段来继续优化成本效率。而且这个价值感，是老刘和JD一直坚守的，哪怕在较长的一段时间没有盈利，哪怕长期面对友商泼的脏水，媒体和自媒体的起哄甚至一二级市场的疑虑，JD成本效率的价值感从没妥协过。这就是老刘的成功之处，JD的伟大之处。
而反面的例子也是有的，比如过山车的手机行业。像OV那样从一开始就走溢价路线的厂商其实是没问题的于晴作品集，有问题的反而是那些今天性价比明天要溢价的厂商，因为它们的价值感是摇摆的。戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明确做什么不做什么，再把做什么坚持到底，在坚持的过程中找到做的智慧，而中间摇摆的人是找不到智慧和出路的。
关于管理能力：
在闲聊中，梁宁跟我说了让我如梦初醒的话：领导力不是管理能力。
之前我在做COO的时候，非常在意且一直锻炼自己的其实是管理能力，满足于在整个大系统下，我的小系统执行效率是不是最高，结果是不是最好，员工离职率是不是最低。因为这些全是结果数字，是客观的不会骗人的，但是其实我没有想过一个问题：这些数字背后的方法，是否是可复用可适用不同环境的？
在这十年之间，我曾经有过两次非常失望的职场经历，都是之前培养出来的相对出色且有潜力的骨干团队，本来磨合的也很好，结果到了新的环境，面对重新开局和新的压力彻底崩掉，能力发挥不出来，意愿也很糟糕，而且直到最后他们也不认为是自己的问题，反而怪罪于新环境和新团队的不配合。
我有个聪明的前下属曾对我有个评价：你训练的是突击队（尖兵），而不是敢死队（死士）。我对这个评价还是比较认可的，因为我自己受的就是尖兵式的训练，所以在培养人的过程中也潜意识地形成路径依赖了。但是这也就导致了一个结果：在发展的顺境期中尖兵无疑是能力最强最出色的，但到了生死的逆境期下尖兵就对扭转危局无能为力了，反而不如不要命不怕牺牲的死士。
由于我见过企业生死且至今带着挥之不去的幻痛，所以我之前的思维一直是尽量避免进入生死期，而我的《科学的管理》系列也是在讲如何避免进入生死期。至于在生死期中如何突围，我也没有什么好的解决办法，因为到了那个时候管理其实是失效的。但是，虽然没有人想身处生死逆境，但真的到了面对生死逆境这个客观现实的时候，就不是想不想而是如何突围了。所以，如何认知生死逆境这个客观现实，其实也一直是我的心障。
梁宁告诉我，这次她从湖畔大学讲课回来，在研究失败中领悟的领导力心得就是：在生死期，最需要领导者能够找出关键任务，然后带领团队破釜沉舟地完成任务杀出重围。
于是我问了她一个问题：领导力和管理能力的区别到底是什么？界限在哪里？她的回答是：生死期体现领导力，生死期过后会进入一个新的发展期，这个时候就需要管理能力来建立系统，制定规则，培养尖兵和强化价值感。
听君一言，了然清晰。其实想想历史就是如此，三国后期蜀汉偏居四川，诸葛武侯就是看明白了这样下去没有出路，才坚持不断北伐中原，最后出师未捷病故于北伐途中。
而我党当年创业时也是如此，就算当时把延安建设成上海也没啥意义，真正能够和国民党争夺天下的突破口是拿下东北，拿下东北才是那个关键任务。而顺着说下去，长征时期的中央红军和三大战役时的解放军，那完全是两种能力不同承担不同作用的不同角色蒋孝刚，前者是领导力下不怕牺牲的死士，后者是管理能力下战斗力强的尖兵。
作者：梁宁&刘爽
来源：诺亚财富

全文详见：https://www.p66p.cn/28905.html

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